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基层管理者如何向上沟通?

zxc2022-06-05企业英语42

升职比较快的基层管理者,都把向上沟通做到了极致。作为职业新人或职业新晋的管理者该怎样做好向上沟通,我们得从沟通的目的谈起——基层管理者为什么向上做沟通?

基层管理者向上司沟通主要有哪些目的?很多基层管理者害怕跟上司沟通,担心自己说错话或者被逼面对上司询问自己不知道的事,从而使自己感觉到尴尬——自己工作没做到位,给上司留下一个不好的印象,这基层管理没法当了。

实质上,我们基层管理向上沟通的时候,更应该问问自己的目的是什么?一般有以下三种目的:

1.向上请示执行的方案,并让领导做决策,自己来执行决策后的计划行动;

2.汇报工作进展和情况,给领导作反馈;

3.在上司那得到一些对你有价值的信息(包括公司经营方向、上司对你的期望、其它部门的信息、人员变动和架构变化、上司个人所欲求的信息等等)。

基层管理者向上沟通要做到有的放矢,不能什么事都向领导请示和汇报,这样就没有发挥出基层管理者的作用出来,这才是真正的失职。

1.向上请求问题解决的方案,并让领导做最终的拍版决策,你需要做哪些准备和材料?很多基层管理者习惯把自己遇到的问题直接抛给上司,然后问上司怎么办,如果老这样做,你要想想上司要聘请你的价值在哪里?仅需要一个情报收集员吗?所以为了让上司能在短时间内做出高质量的决策,同时能高效地支持你开展基层工作,你需要做些什么?

背景信息的收集全面

没有问题是无缘无故的发生的,某个问题的产生原因,或者说是应对解决方案的合理性,是由于在一些特定的环境和条件下才会发生,我们要把这些信息收集全面,并且用逻辑把它们之间的关系串起来——怎样能让人听了后,知道其来龙去脉,并且知道这问题和解决方案产生的前因后果,同时上司还会对这背景信息进行评估——还有哪些信息还残缺,需要进一步去收集了解的?哪些信息有疑问,需要再细入问清楚的?哪些信息不够真实,要换个侧面去打听一下的?这些都需要去做判断和评估,若你把这些信息收集起来,并有条理性地呈现给上司,你们之间的沟通成本降低了,沟通效率上升了,上司不会对问题和解决方案产生突兀感。

收集一线员工产出工作价值的关键行为数据

现在是数据化管理和运营的时代,这就要求我们必须收集员工关键行为产生的数据。什么叫员工的关键行为?就是做出这样的行为和动作,能够为组织/公司产出价值,并且这个价值是可以量化的,用数据来衡量这员工的工作是否卓有成效,离我们定下来的标准、目标相差多少,我们不要用很多、大概等词语来描述,虽然你长期呆在一线,对某些事件的看法、感知和判断都是非常准的,同时你也非常有经验,但上司不是你,不能借用你的经验和判断来做决策,这时你就应该摒弃“把自己的思想”装进上司的脑子里面,而是用数据来呈现你想表达的意思。像外卖员考核的数据是时效、人效、接单时效、客户满意率等等,这些都是可以量化的,可用时间、金钱预算、工作量等来做出描述的数据。

收集你碰到的问题并将它们按解决的优先级列出来

当你收集的数据涉及业务的方方面面的时候,你可以站在不同的角度和维度上去切入分析,通过数据来发现问题,同时根据自己在一线观察到的现象,自己在现场看到的情况和了解到的信息,从而知道问题出在哪里,各问题之间的逻辑是怎样的,我们先要解决哪个重要问题,剩下的问题就会影响不大或能减少它们对业务的影响,各问题之间是有一定的关系连接起来的,我们看问题的时候不能单面看,更要联动着看,这样才能更好地从根本上解决更多的问题,而不是“头痛医头、脚痛医脚”。

呈现你的解决方案1-2个供上司挑选。

做解决方案是一名管理者的基本功,可以从流程改造、团队士气与氛围、禁止与惩罚的手段、口头激励表扬、物质激励方案、用无利益涉及的第三方人员来做监督、改变价值交付的模式、对一线业务执行人员提供思维上的引导与纠正、工作方法的指导等维度来做出全面的解决方案,同时要满足逻辑自洽和逻辑他洽:

逻辑自洽:站在你自己熟悉业务的角度上看,你这个解决方案看上去无漏洞,让人看了完感觉你的方案完全可行,能把当下的问题解决,把业务提升一个台阶;

逻辑他洽:其它部门或者上司站在另一个角度上看你的方案,认为你的方案也是接地气可行,并且没有证据证明你的方案没有价值点,不值得去做。

与此同时,方案必须要带有预算——你要对这方案实施的人力、物力、金钱做一个大概的评估,这个评估要接近真实花钱的数据,而不是乱填,你要告诉上司为什么是这个预算总数,这里面包含着什么样开支费用,这些费用是否合理,并且是真实,业务跑起来后,你的预算花出去能达成你预期的目标和效果。

同时要多做准备功课,回答上司各角度上的提问,做到有理有据,心中有数。

不得不说,上司看问题的角度,和想解决方案的习惯,跟你的思维是完全不一样的,在预算充足的情况下,他更希望看到你的充分准备——你为什么要做这个解决问题的动作?这样能为他努力经营的方向带来什么样的帮助?离你们共同定下的目标有多近?哪些信息还不够详细,需要更多的信息补充进来,同时会观看你是否对答如流,眼中是否充满了信心能解决,同时评估你当下的能力和人员配置,是否能把方案实施到位,这些他都会去了解、观察和做出决定。若决定能如你所愿,自然是更好,证明你的努力方向没有偏,你的能力和想法得到了上司的认可,但这远远还不够,它还是需要你用结果数据来说话,用结果来证明你的能力。若你的方案被上司搁置一边时间或不采纳,换成了另一个方案,你可能心里上有不认同和反感,但当决策已经做了,你要做的就是拥护上司的决策,并且将其原计划执行到位,收集在执行中产生的各种关键数据并做汇总、反馈,用数据来撬动上司,改变他的主意,因为上司跟你一样,同样是想把事情做得更好,而不是一心想把事情搞砸了,或把业务上的问题置之不理。

2.汇报事务性情况,给上司反馈具体的事情事情进度,该怎样做?需要做汇报反馈的事,一般有以下这些事项:

上司亲自交带你要去做的事;

上司要在短时间内要得到的真实业务信息,并且要拿这些信息去做沟通或决策的;

问题产生在你的可使用的权力范围之内,你用你的权力和资源去解决了这问题,但必须要告诉你的上司,让你的上司有知道这事,并做出他的批示,你根据他的批示来采取下一步行动或在事情发生之时,就应该向你的上司汇报,让他参与决策和行动;

在职场里面,秉承着“做事要有反馈”的原则,你的向上沟通和汇的逻辑是“先说结果+1.2.3要点”,在口头汇报里面,要点展开不要超过3点,为什么?

体现优先级:3点最重要的放在最前面,不是重点的不要引进来或暂时忽略不计;

在口头表达里面,超过3点的沟通表达,会引起倾听者精力容易分散,分不清这里面的重点是什么,什么都是最有用的信息;

锻炼汇报者的概括和提炼能力;

所以在你做事务性汇报的时候,先说上司关心的结果,再说这结果里面的要点或逻辑要素是什么,同时你要做了解整件事的来龙去脉,相互之间的关系是怎样串联起来,从而影响到最终的结果是什么。与此同时,你更应该主动向上司询问“为什么你会关心这些信息?”

这是在做一个深挖上司信息的探询:上司你想达到什么样的目标,想做些什么,说出来看看,看我在我擅长的领域和看事情的出发点,能否给你一些启发或助你一臂之力,帮助上司分担他完成目标的压力。

3.非正式性沟通——抛开工作和职位,你们之间也能否做到好好沟通,对彼此有更深入的了解?撇开岗位上的高低之分,你们私下的沟通中,是否也能做到有良好的互动,好好说话?

这意味着,你们不再是以上司和下属的身份,更多的是以普通朋友的身份在做交谈,交谈各自的对某件事的观点、生活爱好上的分享,以及自己的价值观取向,同时你会在这些非正式沟通中,发现上司对生活和工作的态度是怎样的,上司发自内心地在追求着什么,同时他背后的家庭给了他什么样的力量和期盼,让他整个人充满了能力和积极性,不断地追求更好的事业,而不是原地踏步。

你也会在不经意中,了解上司对你的期望,对你能力和为人的评价,还有给你的一些改善建议和忠告,你从来没有感觉到上司像个普通朋友一样跟你并肩谈话,同时感觉到自己被重视、被培养和被认可,从而在心底上有着小感激,和心里想着不能辜负上司对你的苦心栽培。在这样的沟通里面,也能增长你们彼此的好感度和默契度,从而让你感觉到机会无限,自己要认真做事,干一番业绩出来去把握机会,给上司更多的支持和帮助,同时在职级上能“升官发财”——专注于目标和执行的过程,升官发财只是行动的结果。

你学会向上沟通了吗?

有商有量:“基情”领导最关心,不想偏向,多做奉献。基本面维护的过程,就是有商有量!把举措落实,达到要求!

基层的事项要清晰理顺,除了自身努力,还需上级的高见,想法归想法,命令是一定执行。拿不准时,磋商很重要,三个臭皮匠,好过诸葛亮!

不欺不瞒:基层问题要日清,不能累积。将各项指标的落实情况置于阳光之下。心正不怕邪,有问题并非坏事,最怕坏事不处理成问题!

问题有多种,划定范围很重要,自己能解允许解决的,解决后如实汇报,而不是什么问题都上交!

人无完人,学习进步很重要,选才育才是本职,不是向上沟通难,而是群众基础很重要,有拥护,能干口碑好,领导对你也满意。